Menedżer boryka się czasem z przeciwstawnymi motywacjami. Z jednej strony, jeśli widzi siebie jako przedstawiciela firmy, którego nadrzędnym celem jest dbanie o jej dobro lub jako mentora – jego rolą powinno być wyławianie utalentowanych pracowników i pomaganie im piąć się w hierarchii. Z drugiej strony, utalentowana osoba w zespole oznacza dla takiego menedżera mniej pracy i konieczności monitorowania, a to sprawia, że kuszące staje się „zachomikowanie” takiego pracownika w zespole. Szczególnie, że rzadko który pracodawca wprowadza narzędzia motywujące menedżerów do promowania pracowników.

Chociaż „chomikowanie” talentów utrudnia rozwój firm, bardzo trudno jest je udowodnić. Kłopotem jest przede wszystkim dostęp do danych: czego menedżer nie chce ujawniać, trudno znaleźć w aktach.

Ingrid Haegele (niezwykle utalentowana doktorantka z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley) zgromadziła dane dotyczące niemieckiej firmy zatrudniającej ponad 30 tysięcy pracowników umysłowych i menedżerów reprezentujących rozmaite zawody. Pracownicy masowo deklarują nie tylko strach przed aplikowaniem w wewnętrznych rekrutacjach na wyższe stanowiska (41 procent!)  – zaskakująco często na główną przyczynę wskazują reperkusje ze strony obecnego przełożonego. Do kompletu dochodzi publiczne umniejszanie osiągnięć wyjątkowo utalentowanych pracowników. Pogadać i ponarzekać każdy lubi, ale czy to rzeczywiście chomikowanie talentów? Haegele pokazuje, że w krótkim okienku pomiędzy odejściem jednego menedżera i przed pojawieniem się następnego menedżera, ludzie masowo aplikują w wewnętrznych rekrutacjach. Co więcej, ci pracownicy mają większe szanse wygrania tych konkursów oraz osiągnięcia wyników powyżej oczekiwań nowych menedżerów w ciągu roku po zmianie stanowiska pracy. Innymi słowy, gdy w krótkim okienku bezkrólewia pracownicy ci próbują awansować, najczęściej im się to udaje i to z rewelacyjnymi efektami. Większa jest też rotacja: pracownicy, którzy nie mogą doczekać się awansu, decydują się też po prostu częściej na zmianę pracodawcy. Jeśli to nie jest przejawem, że wcześniej ich talent nie był w pełni wykorzystywany to trudno określić, co jest.

Co gorsza, „chomikowanie” talentów w większym stopniu obciąża kobiety: rzadziej niż mężczyźni awansują w normalnych czasach i częściej niż mężczyźni w okresie przejściowego menedżerskiego bezkrólewia osiągają znaczący awans. Dlaczego kobietom jest trudniej pokonać awersję swoich przełożonych? Liczne badania wskazały, że kiedy kluczowe jest aktywne podkreślanie swojej wartości (np. przy negocjacjach czy prośbach o awans), kobiety osiągają mniej niż mężczyźni o podobnych dokonaniach. Tracą też pracodawcy, bo promują bardziej pewnych siebie, a niekoniecznie bardziej utalentowanych i skutecznych pracowników.

A jaki jest morał z tej historii? Pracodawco, tylko wydaje Ci się, że efektywnie wykorzystujesz talenty, które pozyskałeś z rynku pracy. I tylko wydaje Ci się, że panuje u Ciebie równość (ze względu na płeć, staż czy inne cechy pracowników). Nawet jeśli członkowie zarządu są ideałami wcielonymi – nie są nimi statystycznie pozostali menedżerowie. Jeśli więc martwisz się o efektywność swojej firmy … poproś kogoś utalentowanego. Pogrzebie w danych, popatrzy na Twoje procedury i pomoże Ci zrozumieć, gdzie trzymasz Ginów uwięzionych w butelkach, gdzie największe talenty przeciekają Ci przez palce i gdzie Twoi „ziemscy namiestnicy” przeinaczają dowolnie idealistyczne przesłania „z samej góry”. Skorzysta na tym Twoja firma i Twoi ludzie. A przy okazji – pomożesz nauce. 

GRAPE | Tłoczone z danych dla Dziennika Gazety Prawnej, 12 listopada 2021 r.