Lucas van der Velde

Jedno z kluczowych wyjaśnień luki płacowej pomiędzy kobietami a mężczyznami odnosi się do trudności z bezpośrednim zaobserwowaniem produktywności pracownika. Pracodawcy oczywiście mogą się dowiedzieć o  poziomie wykształcenia czy historii zatrudnienia danej osoby, ale są to niedoskonałe wskaźniki rzeczywistej produktywności. Są pracodawcy zatem zmuszeni do stosowania rozmaitych heurystyk, by uzupełnić brakujące informacje. W tym sensie, najlepszym oszacowaniem produktywności konkretnej osoby jest średnia z produktywności grupy, do której taka osoba należy. Użycie strategii tego typu oczywiście oznacza, że w krótkim okresie wynagrodzenie niektórych osób będzie za wysokie względem ich rzeczywistej produktywności, a innych za niskie.

Co ważne, konieczność odwołania się do tego typu heurystyki (tj. wypełnienie brakujących informacji) zależy od poziomu zaznajomienia pracodawcy z grupą, do której należy dana osoba. Przykładowo polski pracodawca (zatrudniający w Polsce) prawdopodobnie będzie miał większe trudności w zaklasyfikowaniu absolwentów różnych uniwersytetów niemieckich i prędzej odwoła się do wspomnianej heurystyki niż pracodawca niemiecki. Problem ten jest znacznie poważniejszy, gdy zamiast oceniać jakość akademickiego wykształcenia musimy ocenić zmienne, dla których dostępne wskazówki są znacznie bardziej niejednoznaczne. W kontekście luki płacowej między kobietami a mężczyznami, być może, menedżerowie są lepiej w stanie ocenić kompetencje osób tej samej płci, ze względu na analogicznie większą zdolność odczytywania informacji.

Pytanie to czy menedżerowie lepiej oceniają kompetencje pracowników tej samej płci zostało postawione przez czterech włoskich naukowców: Luca Flabbi (Uniwersytet North Carolina-Chapel Hill), Mario Macis (uniwersytet Johnsa Hopkinsa), Andrea Moro (uniwersytet Vanderbilta) and Fabiano Schivardi (LUISS). Wykorzystywali oni dane administracyjne dotyczące pracowników średnich i dużych włoskich firm przez 15 lat – od 1982 do 1997. Ich analizy wskazują, że kobiety menedżerki istotnie wpływają na płace pracowników płci żeńskiej, choć nie zawsze w kierunku wyższych wynagrodzeń. Ponieważ menadżerki są w stanie lepiej odczytywać sygnały kompetencji wysyłane przez inne kobiety, nie muszą polegać na heurystyce średnich grupowych i w rezultacie wynagradzają swoje podwładne w sposób bardziej nierówny w stosunku do menedżerów. W ten sposób pracownice zatrudnione na wyższych stanowiskach osiągają relatywnie większe zwroty wynikające z bycia zarządzanymi przez inne kobiety, podczas gdy kobiety na najniższych stanowiskach zarabiają relatywnie mniej względem kobiet na podobnych stanowiskach w firmach zarządzanych przez mężczyzn. Tego typu struktura wynagrodzeń jest spójna z hipotezą jakoby kobiety menadżerki umiały lepiej rozpoznawać i premiować talenty innych kobiet. Analogicznie, wspomniani naukowcy wskazują również, że menadżerki relatywnie częściej stosują heurystykę średnich w odniesieniu do pracowników płci męskiej. Odwrotnie zatem niż w przypadku kobiet, rozkład płac mężczyzn zarządzanych przez menadżerki jest relatywnie bardziej równy wobec rozkładu płac mężczyzn zarządzanych przez menedżerów.

Co więcej, jeśli menedżerki są w stanie lepiej alokować kobiece talenty, to konsekwencje zarządzania firmą przez menadżerkę powinny być odmienne w zależności od odsetka pracowników płci żeńskiej zatrudnionych w danej firmie. Hipoteza ta również została potwierdzona przez dane. Menadżerki rzeczywiście radzą sobie lepiej, gdy kierują "kobiecymi" firmami i różnice te nie wynikają z oczywistych czynników jak różnice branżowe lub odmienna selekcja pracowników do firm ze względu na płeć menadżera.

Wspomniany wzrost nierówności płacowych wśród kobiet zarządzanych przez menadżerki może być częściowo wytłumaczony zróżnicowaną polityką awansu - kobiety są po prostu bardziej skłonne do awansowania innych kobiet. Astrid Kunze (Norwegian School of Economics) i Amalia Miller (University of Virginia) zbadały różnice w prawdopodobieństwie awansu i stwierdziły, że kobiety rzeczywiście częściej otrzymują awans, jeśli inne kobiety zajmują w firmie stanowiska kierownicze. Do podobnych wniosków doszło więcej badaczy i badaczek. Przykładowo, Mario Bossler (IAB), Aexander Mosthaf and Thorsten Schank (oboje z uniwersytetu Johannesa Gutenberga w Moguncji) także zaobserwowali zależność pomiędzy przywództwem kobiet obecnie, a zwiększonym prawdopodobieństwem awansu innych kobiet w przyszłości. Związek ten bywa często ujmowany w relacje pomagania (tj. jedne kobiety pomagają innym kobietom), jednakże jeśli analiza zaproponowana przez Lucę i współpracowników jest poprawna, powinniśmy raczej mówić o pełniejszym wykorzystywaniu potencjału i talentów kobiet przez ich menadżerki.

Czy powinniśmy zatem dążyć do tego, by istniały branże wyłącznie dla mężczyzn i wyłącznie dla kobiet? Cóż, to byłoby posunięcie się za daleko i pójście w złym kierunku. Letian Zhang (Harvard Business School) przypomina o pozytywnych efektach ubocznych wynikających z posiadania zróżnicowanej siły roboczej.  Zamiast segregacji, zwiększona integracja menedżerów płci żeńskiej i męskiej może prowadzić do bardziej adekwatnej alokacji talentów i jednoczesnej poprawy wydajności.

Felieton opublikowany w Dzienniku Gazecie Prawnej 2 września 2022 r.