Czy kobiety w biznesie i nauce mają pod górkę?
Magdalena Smyk, Joanna Tyrowicz
Kobiety w biznesie, kobiety w nauce, kobiety – liderki. Czy są równo traktowane? Niezależnie od motywowanych szczytnymi ideami polityk (przynajmniej w niektórych krajach), pomimo licznych kampanii społecznych – jednak cały czas mają „pod górkę”. Bo diabeł tkwi w szczegółach…
Zacznijmy od sieci kontaktów. Nie umniejszając niczym akademickiej wartości programów typu MBA, wiele osób podkreśla, że ich kluczową zaletą jest zbudowanie sieci kontaktów. Wydawałoby się to proste: ona i on dostają się na szalenie elitarne studia MBA i od tego momentu drzwi do kariery stoją dla nich otworem. A jednak życie nie jest tak proste. Kobiety, które ukończyły studia MBA mają 24 procent mniejsze prawdopodobieństwo zajmować stanowisko w kadrze zarządzającej 15 lat po zakończeniu studiów niż ich koledzy. Dlaczego? Menaka Hampole (Northwestern University), Francesca Truffa (Stanford Graduate School of Business) i Ashley Wong (Stanford University) zebrały dane absolwentów i absolwentek 10 najlepszych szkół biznesu w Stanach Zjednoczonych, żeby sprawdzić w jaki sposób ich sieci zawodowe zapoczątkowane na studiach oddziałują na dalszy rozwój kariery w biznesie. Bazując na danych administracyjnych z uczelni oraz profili LinkedIn zrekonstruowały ścieżki kariery absolwentek i absolwentów tego programu. Tak się szczęśliwie złożyło, że w analizowanych programach, studenci przypisani są do grup na podstawie pierwszych liter nazwiska. W konsekwencji, w niektórych grupach udział kobiet w grupie okazał się być niższy niż w innych z przyczyn czysto losowych, bo … alfabetycznych. Kobiety, które znalazły się w grupach z 11 koleżankami nie były przeciętnie ani zdolniejsze, ani bardziej zaradne, ani mniej zainteresowane założeniem rodziny niż ich koleżanki, które na co dzień spotykały zaledwie 5 innych kobiet w swojej grupie.
Dzięki temu, że kobiety w poszczególnych programach średnio były takie same można było zweryfikować, czy wyższy udział kobiet w grupie ma przełożenie na dalszą drogę zawodową. Wynik pewnie zdziwi wielu, ale absolwentki z grup z wyższym udziałem kobiet cechowało większe prawdopodobieństwo piastowania stanowisk zarządczych po 15 latach, a także osiągały ten etap wcześniej. I nie, większy udział kobiet nie szkodził karierom mężczyzn. Nawiązanie kontaktów z innymi kobietami podczas studiów MBA zwiększało szanse sukcesu zawodowego i poszerzało późniejsze możliwości rozwoju kariery. Efekt ten okazał się najsilniejszy w bardziej zmaskulinizowanych sieciach.
Kobiety pomagają innym kobietom? Na to wygląda. Autorki badania podkreślają, że za ich wynikami stoi fakt, iż absolwentki lepiej wybierały pracodawców. Przykładowo, częściej wiązały się z firmami rozbudowującymi programy wsparcia związanego z rodzicielstwem i większą dostępnością elastycznych form wykonywania pracy. Kobiety, które szybciej awansowały na kierownicze stanowiska częściej zmieniały pracę i aktywnie poszukiwały firmy, w której będą mogły zająć takie stanowisko. Respondentki badań jakościowych (to znaczy – kobiety, które znalazły się w grupie badanych absolwentek MBA i zgodziły się porozmawiać z badaczkami) poskreślały znaczenia wymiany informacji między kobietami oraz dużą rolę właśnie sieci kontaktów pozyskanych na studiach… z innymi kobietami.
Sam awans kobiet na stanowiska kierownicze nie wydaje się być przy tym szkodliwy dla firm. Można to zobaczyć śledząc przebieg posiedzeń zarządu i klasyfikując wypowiedzi poszczególnych członków oraz ustalenia. Sęk w tym, że większość firm nie ma ani jednej kobiety w zarządzie (ani radzie nadzorczej). Tu z pomocą przychodzą doświadczenia z Izraela, gdzie w spółkach z udziałem skarbu państwa obowiązuje ścisły parytet 50%:50%. Miriam Schwartz-Ziv (Michigan State University) przenalizowała „minutki” z posiedzeń zarządów tych firm. Na niektórych posiedzeniach ktoś był chory albo miało miejsce inne zdarzenie losowe i wówczas parytet ulegał zmianie (albo rósł udział mężczyzn albo kobiet). Porównując te same firmy i tych samych członków zarządu w zależności od (losowej) obecności innych członków zarządu, Schwartz-Ziv wskazała, że najbardziej aktywne zarządy to te nie zdominowane przez żadną płeć. Przez aktywność badaczka rozumie albo monitorowanie: prośbę o bardziej szczegółowe informacje dotyczące omawianego zagadnienia lub uaktualnienie informacji, albo udział w zarządzaniu: przejęcie inicjatywy, np. zaproponowanie konkretnego rozwiązania. Najbardziej efektywne są posiedzenia, w których uczestniczy co najmniej trzech mężczyzn i co najmniej trzy kobiety (tzw. „podwójna masa krytyczna”). Taki zarząd okazuje się być aż o 79% bardziej aktywny niż gdy podwójna masa krytyczna nie jest osiągnięta. W szczególności obecność większej liczby kobiet na zebraniu wiąże się z istotnie większą aktywnością członkiń zarządu. Zarządy zbilansowane pod względem płci częściej i aktywnie angażują się w podejmowanie decyzji w firmach w sytuacjach kluczowych, takich jak chociażby zmiana na stanowisku dyrektora generalnego. Wreszcie, chociaż co do zasady członkinie zarządu częściej zabierają głos w sprawach dotyczących nadzoru nad firmą, a członkowie w sprawach zarządczych to im bardziej zbilansowany skład zarządu tym zróżnicowanie w zakresie tematów podejmowanych działań się zmniejsza.
Dlaczego kobiety milczą, gdy stanowią mniejszość? Hipotez jest wiele, ale jedną z nich może być ta, że gdy próbują mówić, nie są w stanie nawet skończyć zdania. Pascaline Dupas, Muriel Niederle (Stanford University), Alicia Modestino (Nortwestern), Justin Wolfers (Michigan) wzięli pod lupę kulturę ponad 400 seminariów naukowych na amerykańskich uczelniach. Na te spotkania dostęp jest otwarty, więc w roli słuchaczy udział w nich brali studenci, którzy kodowali szczegółowo przebieg każdego seminarium. Zdecydowaną większość seminariów kodowały przynajmniej dwie osoby, różnych płci, zbierając dane o każdej interakcji między słuchaczami a prezentującym lub prezentującą. Wniosek? Prezenterki są traktowane znacznie gorzej niż prezenterzy. Kobietom zadaje się więcej pytań, przerywając ich prezentacje. Więcej pytań pojawia się w pierwszych minutach prezentacji (czyli zanim jeszcze faktycznie zdąży się zbudować rozsądne pytanie). O ile wśród doświadczonych naukowców kobietom zadaje się średnio o 3.5 pytania więcej, to młodym naukowczyniom już ponad 6 pytań więcej w porównaniu do mężczyzn na tym samym etapie kariery. Pytania skierowane do kobiet mają zdecydowanie częściej wydźwięk protekcjonalny lub wrogi, częściej mają charakter rozpraszający niż merytoryczny. Ani cechy koderów, ani prezentujących, ani miejsca prezentacji czy charakterystyki grupy słuchaczy (i zadających pytania) nie zmieniały podstawowego wniosku: prezentacje kobiet wymagały od nich więcej odporności na przerywanie, protekcjonalny ton i wrogość pytających.
Badania tego zespołu odbiły się szerokim echem w USA, ale nie na tyle szerokim, by naukowcy słuchacze zmienili swoje patriarchalne nawyki. Kilka miesięcy po publikacji pierwotnych wyników, zespół Dupas i współautorów zebrał analogiczne dane podczas elitarnego dorocznego wydarzenia naukowego w USA (NBER Summer Institute). By tam zaprezentować wyniki, trzeba być naprawdę uznanym naukowcem czy naukowczynią. I choć uczestnicy zostali ostrzeżeni, że w seminariach biorą udział studenci-koderzy – oraz choć organizatorzy wyraźnie tłumaczyli kontekst i wyniki pierwotnego badania – zaobserwowane prawidłowości powtórzyły się w całej rozciągłości.
Wydaje się, że dążymy do równości – ale w praktyce kobiety i mężczyźni nie są traktowani z podobnym szacunkiem dla ich potencjału. Tam, gdzie udział kobiet rośnie, czasem udaje się poprawić ten stan rzeczy. Ale zmienić musimy się wszyscy: i kobiety, i mężczyźni. I to w bardzo wielu, wydawałoby się drobnych, sprawach.