Pokonać profesora Petera
Mamy często ambicję awansowania. Nie rzadziej deklarujemy pragnienie merytokracji i wściekamy na niekompetentnych szefów. Kontredans tych emocji rzadko kiedy prowadzi nas do pytania o najkorzystniejsze mechanizmy awansu. A szkoda, bo tzw. reguła Petera – od nazwiska jej twórcy, Lawrence’a J. Petera – choć świętowała parę lat temu pięćdziesiątkę, nadal trzyma się świetnie. Reguła Petera stwierdza, że każdy awansuje aż do przekroczenia progu własnej niekompetencji. Pół biedy, jeśli ma tego świadomość i pracuje nad sobą – gorzej, jeśli uznaje ten awans za ostateczny dowód na własną genialność.
Nauka wskazuje, że niekoniecznie uzasadnione samozadowolenie statystycznie dominuje nad samodoskonaleniem. Alan Benson (Minnesota), Danielle Li (MIT) i Kelly Shue (Yale) prześledzili ścieżki kariery kilkudziesięciu tysięcy handlowców z niemal 150 różnych firm. W mniej lub bardziej jawny sposób, awans na stanowiska menedżerskie w tych firmach otrzymywali handlowcy wyróżniający się wynikami sprzedażowymi. Jak sobie radzili jako szefowie? Statystycznie fatalnie. Dlaczego? W wielu firmach awans na stanowisko menedżerskie jest niemniej ważnym mechanizmem „wynagradzania” pracowników, co bonusy finansowe za dobre wyniki. Tyle, że żaden mechanizm na świecie nie zagwarantuje, by dobry handlowiec radził sobie świetnie także jako przełożony zespołu handlowców – chodzi przecież o całkiem odmienne umiejętności i zadania. Dlaczego więc firmy robią systematycznie taki błąd? Autorzy sugerują, że prawdopodobnie rewelacyjne wyniki wykręcane przez najlepszych handlowców przed awansem kompensują ich fatalne osiągi na stanowiskach menedżerskich. Wskazują także, że nie wszystkie firmy przykładają jednakowo dużą wagę do wyników sprzedażowych. Biznesy, gdzie stanowiska menedżerskie cechuje szersze spektrum odpowiedzialności, częściej dają po prostu duże bonusy dobrym handlowcom, a przy awansach na szefów biorą pod uwagę dużo więcej czynników niż tylko wyniki sprzedaży.
James Fairburn (Sussex) i James Malcomson (Oxford) pokazują, że teoria ekonomii daje bardzo mocne a jednocześnie proste podstawy dla reguły Petera. Wyobraźmy sobie firmę. Z jednej strony chce ona zmotywować pracowników do zwiększonego wysiłku, ale z drugiej: nie jest w stanie w sposób idealny obserwować ani nakładu energii (bo niby jak?), ani pełnych efektów ich pracy (bo zawsze jakieś mniej lub bardziej lokalne mzimu mogło się sprzysiąc przeciw danemu pracownikowi). W takich warunkach firma może albo płacić za osiągane wyniki, albo oferować „atrakcyjne możliwości awansu w dynamicznym zespole”. Z perspektywy firmy, wiadomo ile zapłacić za dodatkowy wysiłek, więc jest jej wszystko jedno, czy wypłaci tę nadwyżkę w postaci jednorazowych bonusów, czy wyższej płacy na stanowiskach menedżerskich są tożsame. Czy jednak bonusy i awanse są tożsame dla pracowników? Nie, jeśli nawet minimalnie cenią sobie pewność i bezpieczeństwo, tożsamość znika, a motywowanie do ciężkiej pracy prospektem awansu skutkuje albo zbyt licznymi awansami (czyli regułą Petera) albo zbyt małą liczbą pracowników.
Czy reguła Petera działa także w świecie polityków? Okazuje się, że to zależy od tego, jak bardzo klientelistyczny jest dany system polityczny. Paradoksalnie, w świecie przejrzystych mechanizmów osiągania kolejnych szczebli sprawowania władzy, bardzo silnie działa ten sam mechanizm co u handlowców. Badają to Olle Folke i Johanna Rickne (oboje Sztokholm) ze współautorami korzystając z faktu, że w Szwecji wszyscy mężczyźni przechodzą powszechny test umiejętności poznawczych i przywódczych we wczesnej młodości. Wbicie się z polityki samorządowej do krajowej, z ław parlamentarnych do rządu, z podsekretarza na ministra konstytucyjnego – każdy z tych „awansów” wymaga osiągnięcia wyników lepszych od pozostałych konkurentów na niższym szczebelku. W konsekwencji stanowiska wybieralne piastują osoby o wyjątkowych na tle populacji umiejętnościach przywódczych a nawet poznawczych. Jednak w świecie koneksji i układów i protekcjonizmu, liderzy nie dobierają do współpracy potencjalnych konkurentów. Na stanowiskach mianowanych są więc osoby o gorszym wykształceniu, bez umiejętności przywódczych ani szczególnie uzdolnione.
Jednak tam, gdzie rolę odgrywa hierarchia a nie bezpośredni wybór, osoby na wyższych stanowiskach stopniowo „wychowują” sobie następców, zapewniając w ten sposób, że ci nieprędko pozbawią swych dobroczyńców stanowisk i władzy. Guo Xu (UC Berkeley) pokazuje, że namiestnicy Imperium Brytyjskiego przynosili tym mniejsze korzyści Królowej, im bardziej związani byli ze swoimi promotorami na wczesnych etapach kariery. W czasach współczesnych przykładzie awansów z polityki lokalnej do centralnej w Chinach podobny mechanizm pokazują Ruixue Jia (UCSD), Masayuki Kudamatsu (Sztokholm) i David Seim (Toronto). Podobne wzorce ujawniają Emanuele Colonelli (Chicago), Prem Mounu i Eduarodo Teso (Kellog) w Brazylii czasów Cardoso, (pierwszego) da Silvy, i Dilmy Rouseff. Kompetencje są potrzebne tylko na tyle, na ile pomagają pokonać konkurentów z sieci kontaktów danego politycznego sponsora. Tym samym kompetencje i kontakty uzupełniają się w kształtowaniu ścieżek kariery politycznej, szczególnie na początku kariery, ale żądni awansu ścigają się w podgrupach.
W polityce czy w pracy – jedynym sposobem sprzeciwienia się Lawrence’owi Peterowi i jego żelaznej regule, to z mozołem każdy przejaw samozadowolenia po awansie przekuwać w samodoskonalenie.