Kto nie narzeka na swojego szefa? Twój szef jest egoistyczny? Zapatrzony w siebie? Nie liczy się ze zdaniem innych, bo uważa, że sam wie wszystko najlepiej? Bardzo możliwe, że Twój szef ma osobowość narcyza. Skąd nagle tylu narcyzów wśród szefów?

Wg Christiana Engera Gimso (Norwegian Business School) osoby posiadające cechy typowe dla osobowości narcystycznej lepiej wypadają na rozmowach rekrutacyjnych: wyróżniają się m.in. pewnością siebie, odwagą w podejmowaniu decycji czy przebojowością. Te czynniki razem sprawiają, że narcyz po prostu „pasuje” na stanowiska kierownicze. Pojęcie narcyzmu w psychologii zostało pierwszy raz wykorzystane przez Haverlocka Ellisa już w 1898, który użył terminu „narcyzopodobna” w odniesieniu do sytuacji, kiedy osoba staje się sama dla siebie obiektem seksualnym. Przez następne lata naukowcy badali narcyzm z różnych perspektyw: od leczenia jako zaburzenie kliniczne do rozważenia go jako trendu kulturowego. Jako cecha osobowości, narcyzm to wyolbrzymione poczucie „doniosłości” własnej osoby.

W roli decydenta, narcyz jest w ciągłym rozdarciu: z jednej strony pragnie akceptacji – ale z drugiej chce dominować i kontrolować innych. Ta sprzeczność potrzeb wg Arijita Chatterje (ESSEC Business School)  i Timothy’ego Pollocka (Uniwersytet Pansylwanii) rzutuje na strukturę i zarządzanie każdym ciałem kolegialnym: radą nadzorczą, zarządem czy związkiem zawodowym. Jak sformułowali to Carolyn Morf (National Institute of Mental Health) i Frederic Rhodewalt (University of Utah), egocentryczne zachowania narcyzów sprawiają, że postrzegają siebie jako lepszych od innych, ale ich wrażliwość domaga się nieustannej uwagi i podziwu ludzi, których uważają za gorszych.

Potrzeba aprobaty sprawia, że prezesi podejmują bardziej ryzykowne zachowania: odważnymi działaniami zwracają na siebie uwagę nie tylko dziennikarzy, ale również innych osób z branży, w szczególności tych zajmujących wysokie stanowiska kierownicze. Łasy poklasku narcyz podejmie łatwiej odważne decyzje – nawet jeśli nie są one do końca przemyślane. Jeśli sukces to z fajerwerkami. Liczba porażek zazwyczaj znika w grobowej ciszy, bo inny narcyz skupi uwagę wszystkich na swoich ponadprzeciętnych wynikach, wołając o poklask i podziw.

Potrzeba dominacji i kontroli innych wynika z zawyżonych opinii o swoich możliwościach i zdolnościach. Narcystyczni prezesi uważają, że zawsze mają rację i z łatwością narzucają swoje zdanie innym pracownikom. Dlatego, w codziennym życiu zawodowym, lubią otaczać się ludźmi młodymi, mało doświadczonymi, którzy posłusznie wykonują wszystkie ich polecenia, nie podważając przy tym autorytetu nieomylnego i wszechwiedzącego dyrektora.

Czy dobrze jest mieć szefa narcyza? Arijit Chatterje i Timothy Pollock wskazali, że narcystyczni dyrektorzy są bardziej skłonni do przyznawania bardzo dużych nagród osobom, które są lojalne względem nich. Co więcej, częściej angażują się w chronienie osób, które nie krytykują i nie oskarżają prezesów za podejmowanie złych decyzji. Trudno, żeby otaczanie się klakierami nie miało negatywnych skutków dla firmy, więc lojalność dobrze połączyć z atrakcyjnym „spadochronem”, ale wielu narcyzów skuteczniej przeprowadzało swoje organizacje przez kryzysy, w każdym razie w porównaniu do swoich mniej narcystycznych kolegów prezesów.  Można się więc nieco mniej martwić o masowe zwolnienia. Poza delikatnym dyskomfortem w pracy – same plusy.

Naturalnie, narcyz narcyzowi nie równy. Arijit Chatterjee  wraz z Donaldem Hambrickiem (Uniwersytet Pensylwanii) wyizolowali z narcyzmu różne jego przejawy i atrybuty. Po czym poznać narcyza „z daleka”? Zdjęcie prezesa w raporcie rocznym jest dobrą wskazówką, podobnie jak używanie formy pierwszoosobowej w wypowiedziach medialnych dotyczących firmy czy relacja pomiędzy wynagrodzeniem prezesa i kolejnej najlepiej zarabiającej osoby w firmie. Firmy o największej dynamice i najlepszych wynikach finansowych mają za szefów osobników, którzy wg kategoryzacji Chaterjee i Hambrick’a przebijają sufity narcyzmu. Ale czy z powodu narcyzmu decydentów te firmy są lepsze?

Na to pytanie nie ma w literaturze jednoznacznej odpowiedzi. Z jednej strony sprawny narcyz potrafi poprawić wyniki finansowe korporacji, w szczególności podczas kryzysów. Z drugiej strony, decydent to najczęściej nie całkiem losowy człowiek, tylko osoba, na którą postawiliśmy: my jako wyborcy, jako akcjonariusze czy jako przełożeni. Wybieramy celowo, co oznacza, że trudno oddzielić jakąś cechę danej osoby od  warunków, w których funkcjonuje. Czasem dajemy się kupić na narcyzm, a jakąś mądrość decydenta dostajemy w pakiecie. Czasem szukamy danej umiejętności u decydenta, i na narcyzm zgadzamy się mimo to. A czasem … cóż, nikt nie jest doskonały.