Marcin Lewandowski

Napięcia narodowościowe czy etniczne postrzegane są najczęściej jako problem polityczny lub społeczny, a nie ekonomiczny. Kojarzą się z wyborami, protestami i sporami o władzę, a nie z tym, co dzieje się w firmach czy zakładach pracy. To założenie bywa jednak złudne: konflikty oparte na tożsamości narodowej lub etnicznej mają także istotny wymiar ekonomiczny, niosąc ze sobą koszty trudne do dostrzeżenia na pierwszy rzut oka. Nie chodzi o zniszczoną infrastrukturę czy zerwane łańcuchy dostaw, lecz o to, jak utrzymujące się napięcia etniczne i dyskryminacyjne postawy zaczynają wpływać na codzienne decyzje w pracy - a w konsekwencji kształtować produktywność i wynagrodzenia.

Dobrym przykładem obrazującym ten mechanizm jest badanie przeprowadzonych w Kenii przez ekonomistę Jonasa Hjorta (University College London). Kontekst kenijski jest w tym przypadku istotny. Kraj ten w trakcie badania (lata 2007-2008) zmagał się z napięciami etnicznymi, które w dużej mierze pokrywają się z podziałami politycznymi. Dwie duże grupy etniczne - Kikuyu i Luo - tradycyjnie wspierały rywalizujące obozy polityczne, a mobilizacja wyborcza często przybierała charakter plemienny. Napięcia narastały przez lata i znalazły swój punkt kulminacyjny po wyborach prezydenckich przeprowadzonych w grudniu 2007 roku, kiedy doszło do nasilenia negatywnej retoryki i aktów przemocy na tle etnicznym.

Analizując szczegółowe dane z dużej kenijskiej farmy kwiatowej, Jonas Hjorta zbadał, w jaki sposób napięcia etniczne kształtują wydajność pracy. Produkcja na farmie była zorganizowana w niewielkich, trzyosobowych zespołach. Jedna osoba przygotowywała kwiaty - wstępnie je przycinała i przekazywała dalej - a dwie kolejne zajmowały się ich sortowaniem i pakowaniem. Praca wszystkich trzech osób w zespole była ze sobą ściśle powiązana: wydajność pakowaczy, mierzona liczbą gotowych paczek z kwiatami, zależała od tego, ile kwiatów i jakiej jakości otrzymywali od osoby przygotowującej. W kontekście badania istotny był przede wszystkim sposób wynagradzania. Dwaj pakowacze byli opłacani osobno, każdy za liczbę spakowanych przez siebie paczek. Wynagrodzenie osoby przygotowującej kwiaty zależało natomiast od łącznej liczby spakowanych paczek przez obu pakowaczy. W teorii z punktu widzenia osoby przygotowującej najważniejsze powinno być więc to, aby obaj pakowacze mieli stały dostęp do przygotowanych kwiatów i - niezależnie od pochodzenia etnicznego - łącznie spakowali ich jak najwięcej.

W praktyce jednak dane pokazały coś zupełnie innego. W zespołach etnicznie mieszanych osoba przygotowująca kwiaty systematycznie faworyzowała pakowaczy ze „swojej” grupy etnicznej kosztem pozostałych. Jeszcze przed wybuchem konfliktu w 2007, zespoły mieszane były wyraźnie mniej produktywne niż zespoły jednorodne: tam, gdzie osoba przygotowująca kwiaty i pakowacze pochodzili z różnych grup etnicznych, łączna produkcja była o około 5–8 procent niższa niż w zespołach jednorodnych. Różnica ta była bezpośrednim efektem nierównego dostarczania kwiatów przez osobę przygotowującą, a nie braku umiejętności któregoś z pakowaczy (pracownicy w zespołach często rotowali i gdy ten sam pakowacz trafiał do innego zespołu z przygotowywaczem z „własnej” grupy etnicznej jego produktywność wracała do normy). Osoby przygotowujące kwiaty wolały zatem przekazywać mniej kwiatów pracownikowi spoza „własnej” grupy etnicznej - nawet kosztem obniżenia własnego wynagrodzenia! Z punktu widzenia racjonalności ekonomicznej i produktywności była to decyzja jednoznacznie nieopłacalna.

Po wyborach prezydenckich w 2007 roku i wybuchu przemocy na tle etnicznym sytuacja wyraźnie się pogorszyła. W pierwszych tygodniach konfliktu wydajność zespołów etnicznie mieszanych spadła jeszcze bardziej. W zespołach, w których osoba przygotowująca kwiaty pracowała z pakowaczami z innej grupy etnicznej, produkcja obniżyła się o około 4.5 do 7 procent, podczas gdy wydajność zespołów jednorodnych praktycznie się nie zmieniła. Oznacza to, że luka w produktywności między zespołami jednorodnymi i mieszanymi niemal się podwoiła.

Eskalacja konfliktu, nasilona retoryka i coraz częstsze postrzeganie współpracowników przez pryzmat przynależności etnicznej przełożyły się zatem na wzrost dyskryminacji w miejscu pracy. Miało to realne konsekwencje ekonomiczne: obniżało produktywność farmy, ale także zmniejszało wynagrodzenia samych osób dyskryminujących, czyli pracowników przygotowujących i rozdzielających kwiaty. Co ważne, były to osoby o niskich dochodach, dla których każda utracona część wynagrodzenia miała znaczenie. Mimo to napięcia etniczne okazały się na tyle silne, że były one gotowe ponosić własne straty finansowe, byle tylko osoba z „obcej” grupy etnicznej nie zarobiła więcej.

 Przypadek kenijskiej farmy pokazuje, że napięcia polityczne i etniczne nie pozostają jedynie na poziomie haseł czy sporów o władzę. Przenikają one do codziennych relacji w miejscu pracy i wpływają na indywidualne decyzje pracowników - decyzje podejmowane wbrew własnemu interesowi, które prowadzą do ograniczania zarobków współpracowników z „obcej” grupy, a przy okazji także własnych dochodów oraz dochodów zakładu pracy. Gdy takie napięcia się utrwalają, ich skutkiem staje się nie tylko wzrost nieufności, lecz także realny spadek produktywności i konkretne koszty ekonomiczne wynikające z ograniczenia współpracy.